No todos los managers llegan al puesto por el mismo camino. Aunque el rol de mando intermedio pueda parecer el mismo desde fuera —liderar equipos, conseguir resultados, gestionar personas—, la forma en la que uno accede al puesto marca, y mucho, los retos iniciales y el tipo de liderazgo que cada uno acaba desarrollando.

A lo largo de los años he visto cómo el origen profesional de un manager influye en su forma de gestionar. No es lo mismo liderar a un equipo que has formado tú desde cero, que pasar a ser el jefe de tus antiguos compañeros, o asumir un puesto directivo en una empresa completamente nueva para ti.

En este artículo quiero repasar los cinco perfiles de acceso al management más habituales, con sus fortalezas, dificultades y aspectos críticos a vigilar.

1. El manager por crecimiento interno

Es el caso más habitual en organizaciones estables. El profesional que, tras años de buen desempeño técnico o de equipo, es promocionado internamente para asumir un rol de liderazgo.

Ventajas iniciales:

• Conoce bien la empresa, los procesos y la cultura.
• Tiene relaciones personales construidas.
• Conoce los puntos fuertes y débiles del equipo.

Riesgos habituales:

• Le cuesta marcar distancia con antiguos compañeros.
• Puede arrastrar dinámicas informales de poder dentro del equipo.
• Algunos miembros pueden no aceptar el nuevo rol de autoridad.

Claves para gestionar bien esta transición:

• Aceptar que el rol ha cambiado, tanto para uno mismo como para el equipo.
• Comunicar de forma transparente los nuevos límites y responsabilidades.
• Buscar mentores o formación en habilidades de gestión, porque ser buen técnico no garantiza ser buen líder.

Este es un caso que he visto muchísimas veces. Las primeras semanas tras la promoción son críticas. Es fácil intentar seguir siendo "uno más" por miedo a perder cercanía, pero el respeto como manager nace precisamente de asumir el nuevo rol con claridad.

2. El salto externo directo

Aquí hablamos de aquellos profesionales que entran como mandos intermedios desde fuera de la organización. No pasan por un recorrido interno, sino que son contratados directamente para liderar un equipo.

Ventajas iniciales:

• Aportan aire fresco, ideas nuevas y experiencia externa.
• Pueden cuestionar inercias que desde dentro se daban por buenas.
• No tienen vínculos previos que limiten su objetividad.

Riesgos habituales:

• Desconocimiento inicial de la cultura interna.
• Falta de red de apoyos informales dentro de la organización.
• Resistencia del equipo ante un líder externo que "viene a cambiar las cosas".

Claves para un buen aterrizaje:

• Dedicar tiempo a escuchar y entender la cultura antes de tomar decisiones de calado.
• Identificar aliados internos que faciliten la integración.
• Mostrar respeto por lo que funciona, antes de proponer cambios.

En estos casos, los primeros 90 días son fundamentales. La tentación de demostrar rápidamente lo que uno sabe puede volverse en contra si no se ha ganado antes la legitimidad interna.

3. El fundador o creador de equipo desde cero

Este perfil suele aparecer en startups, nuevos departamentos o proyectos dentro de grandes compañías. El manager tiene libertad para seleccionar, construir procesos y definir la cultura desde el inicio.

Ventajas iniciales:

• Máximo control sobre la configuración del equipo.
• Puede definir los valores y dinámicas desde el principio.
• No hereda conflictos ni problemas previos.

Riesgos habituales:

• Crear un equipo demasiado homogéneo o demasiado dependiente del líder.
• Falta de experiencia en gestión de equipos si es su primera vez.
• Dificultad para escalar cuando el equipo crece y ya no es posible controlarlo todo de forma directa.

Aspectos clave para este perfil:

• Construir una cultura abierta al feedback desde el primer día.
• Prepararse para ceder autonomía a medida que el equipo crece.
• Buscar diversidad real de perfiles y puntos de vista.

Aquí el reto es diferente: no hay que desmontar herencias, pero sí construir estructuras sólidas que funcionen cuando el equipo deje de ser pequeño.

4. El manager técnico reconvertido

Un clásico en entornos muy especializados. El mejor programador, analista, comercial o ingeniero pasa a liderar a sus compañeros, no por sus habilidades de gestión, sino por su dominio técnico.

Ventajas iniciales:

• Dominio absoluto de los aspectos técnicos del trabajo.
• Capacidad para entender los retos del equipo en profundidad.
• Credibilidad técnica inmediata.

Riesgos habituales:

• Continuar trabajando como “súper técnico” en lugar de delegar.
• Falta de habilidades en gestión de personas, conflictos o motivación.
• Dificultad para separar el "hacer" del "hacer hacer".

Claves para este perfil:

• Aceptar que el éxito ahora depende de lo que consigue el equipo, no del trabajo propio.
• Formarse activamente en habilidades de liderazgo.
• Aprender a delegar y a centrarse en el desarrollo del equipo.

Este es uno de los perfiles que más me he encontrado a lo largo de los años. Muchos acaban descubriendo tarde que ser un buen técnico no te prepara automáticamente para liderar personas.

5. El manager interino o provisional

En ocasiones, por reorganizaciones, bajas o proyectos concretos, alguien asume un rol de mando intermedio de forma temporal o sin garantía de continuidad.

Ventajas iniciales:

• Oportunidad de probarse en un rol de responsabilidad.
• Puede ganar visibilidad dentro de la organización.

Riesgos habituales:

• Falta de legitimidad formal ante el equipo.
• Limitación en la toma de decisiones estratégicas.
• Incertidumbre sobre la duración de la responsabilidad.

Aspectos clave para gestionar bien esta situación:

• Ser transparente sobre el alcance de la responsabilidad asumida.
• Centrarse en la gestión operativa y en la cohesión del equipo.
• Aprovechar la experiencia como oportunidad de desarrollo, incluso si no es definitiva.

Este tipo de posiciones son cada vez más habituales en organizaciones ágiles o en transformación constante. Saber moverse en estos escenarios es un activo profesional muy valioso.

Conclusión

El puesto de manager intermedio puede parecer un destino común, pero el camino hasta llegar a él condiciona enormemente los primeros pasos de cada uno. No existe un único perfil de manager; existen trayectorias diferentes, cada una con sus propias fortalezas y trampas.

Lo importante es ser consciente de cuál ha sido tu recorrido, entender los riesgos asociados y prepararte para desarrollar aquellas competencias de liderazgo que tu origen profesional no te ha proporcionado de forma natural.

En Manager Fuel iremos abordando en profundidad estos y otros muchos temas, siempre desde una perspectiva práctica y basada en la experiencia real. Porque liderar desde el medio de la organización es, en sí mismo, un arte que se aprende cada día.